Ce știu marii șefi despre schimbarea unei culturi

Liderii doresc adesea să îmbunătățească cultura unei organizații. Ei văd un defect sau o slăbiciuneși începe o inițiativă pentru a îmbunătăți lucrurile. Undeva, chiar acum, există șefi care încearcă să transforme culturile pentru a le face mai multe (alegeți-vă):

• Inovatoare
• Centrat pe client
• Colaborativ
• Împuternicirea
• Agil
• Diverse
• responsabil
• Asumarea riscului
• Cunoștințe tehnice

Goluri bune, nu?

Așa că liderii formează grupuri de lucru pentru a elabora noi declarații de misiune. Ei scriu noi obiective și politici. Ei țin întâlniri pentru a împărtăși și răspândi noua viziune. Întăresc mesajul cu postere, poate chiar cu tricouri. Apoi se roagă să funcționeze.

Când nu, este probabil pentru că șefii nu au reușit să depășească o barieră dură, invizibilă. Este un cuvânt simplu:Ipoteze.

Credit MIT’s Edgar Schein cu această înțelepciune. Este un expert remarcat în cultura organizațională. Cartea lui ' Cultură organizațională și leadership ” m-a ajutat să înțeleg că cultura nu este pur și simplu „modul în care noidolucruri pe aici.” Este „modul în care noigândi” și cum determină ceea ce facem.

Schein spune că cultura organizațională există pe trei niveluri:

• Artefacte – Nivelul suprafeței: Acestea sunt lucrurile pe care le vedem la locul de muncă. Amenajările camerei, felul în care oamenii se îmbracă, suvenirurile și premiile pe care le afișează, limbajul pe care îl folosesc, glumele pe care le spun, organizațiile la care se alătură. Oricare dintre aceste artefacte poate defini sau nu cu adevărat cultura, dar ne pot păcăli făcându-ne să credem că o știm, pe baza a ceea ce vedem.

• Valori acceptate – Nivelul Mijlociu: Acestea sunt scopurile și filozofiile în care oamenii spun că cred. Acestea pot varia de la declarații de misiune la promisiuni de marketing până la identități de marcă. Și ei pot fi sau nu o reflectare exactă a culturii organizației – în funcție de faptul dacă conducerea aliniază acțiunile importante cu cuvintele, dacă măsoară ceea ce spun ei contează și dacă recompensează ceea ce corespunde noțiunii.

• Ipotezele fundamentale: Cel mai profund nivel: Acestea sunt idei atât de înrădăcinate încât, potrivit lui Schein, „nu ne confruntăm și nici nu le dezbatem și, prin urmare, sunt greu de schimbat”. Este ca partea aisbergului care se află sub apă: uriașă, nevăzută și potențial periculoasă.

Acesta din urmă explică de ce, atunci când liderii încearcă să modifice culturile, ei pot schimba câteva lucruri vizibile și comportamente asortate, dar nu și cultura. Până nu trec de această barieră invizibilă, șefii nu pot examina și evalua în mod sistematic presupunerile șiapoi ajută acele obiceiuri ale minții să evolueze.

Am auzit exemplul perfect al acestui lucru cu ani în urmă, în timpul unui seminar Poynter. Mi-e teamă că am uitat numele redactorului și al ziarului – să-mi fie rușine – dar îmi amintesc miezul mesajului.

Conducerea ziarului a fost frustrată de incapacitatea sa de a păstra jurnaliştii de culoare. Diversitatea era o valoare susținută a lucrării, dar în mod clar nu devenise o parte a culturii. În cele din urmă, conducerea a descoperit că o presupunere subiacentă face parte din barieră.

Presupunerea: că noii reporteri de la acea ziar „și-au plătit cotizațiile” trăind și lucrând în birouri din periferie. În timp, s-ar putea muta în redacția principală. Mulți angajați au urmat acest traseu. Dar toți erau albi – la fel de albi ca acele orașe mici în care au început.

După cum a explicat editorul, viața în birouri poate fi singură și plictisitoare pentru majoritatea tinerilor reporteri, dar doar jurnaliştii de culoare au avut de-a face și cu izolarea rasială. Nu a fost nevoie de prea multă ofertă din partea unui alt ziar – una care a oferit calitatea locului de muncă și calitatea vieții – pentru a-i ademeni. Liderii de la ziare au reevaluat ipoteza „biroul este întotdeauna cea mai bună rampă de lansare” și au dezvoltat alternative.

Evidențierea ipotezelor este adesea o muncă de căutare a sufletului:

• Nu puteți introduce inovația în cultura dvs. până când nu examinați modul în care organizația dvs. vede cu adevărat prețul (în dolari și rușine) eșecului.
• Nu poți deveni o cultură de colaborare până nu te desprindeți și nu contestați presupunerile despre statut și putere.
• Nu poți deveni cunoștințe de tehnologie atunci când liderii presupun că pot râde de viețile lor ludice în timp ce le spun personalului să devină geek.

Cred că ajungeți la presupuneri punând întrebări pentru care s-ar putea să nu vă placă răspunsurile. Iată câteva pe care le sugerez:

• Dacă cel mai bun prieten al tău ar veni mâine să lucreze aici, ce ar trebui să știe el/ea cu adevărat pentru a reuși?
• Cine are cel mai ușor acces la resurse și asistență - și de ce?
• Ce sunt vacile sacre?
• Despre ce probleme se sfiesc oamenii să vorbească?
• Cine sunt eroii și răufăcătorii legendari despre care oamenii spun povești?
• Ce comportamente recompensează sau ignoră în mod constant șefii?
• Unde sunt decalajele dintre ceea ce spunem că susținem și ceea ce facem în practică?

Răspunsurile îți vor arăta munca pe care trebuie să o faci pentru a schimba o cultură. Vestea bună este că veți fi spart bariera invizibilă.

Mai există o întrebare puternică pe care o poți pune atunci când investighează ipotezele din cultura ta. Vă voi spune despre asta în podcastul de astăzi: Ce știu marii șefi despre schimbarea unei culturi.

Podcastul „What Great Bosses Know” al lui Poynter este sponsorizat de Școala Absolventă de Jurnalism de la Universitatea City din New York . Puteți descărca o serie completă a acestor podcasturi gratuit pe iTunes U. Experta în leadership și management de la Poynter, Jill Geisler, împărtășește informații practice despre leadership și management, care sunt valoroase pentru șefii din redacții și din toate categoriile sociale.