Hei, șefu: viitorii manageri te urmăresc. Ce învață ei?

Vechea redacție a The Philadelphia Inquirer este văzută pe 26 iulie 2006 în Philadelphia. (Fotografie AP de George Widman)

Cine te-a învățat să fii manager?

M-au învățat mulți oameni, unii dintre ei cu mult timp în urmă.

A fost șeful din primele mele zile ca editor, care mi-a telefonat la biroul orașului pe la ora 10 într-o seară și, într-o ceață beată, mi-a promis că mă va ruina din cauza unei ușuri percepute. Prea tânăr ca să știu mai bine, mi-am petrecut următoarele 24 de ore îngrozit.

În cele din urmă s-a trezit. Și încă sunt prin preajmă. Dar nu am uitat niciodată cum a fost – și cât de contraproductiv a fost – să fiu terorizat de un șef cu putere.

O altă influență, foarte diferită, asupra stilului meu de management a fost Jim Naughton , care timp de mulți ani a ajutat la conducerea redacției The Philadelphia Inquirer. Jim și-a adus umanitatea la lucru. A petrecut la fel de mult sau mai mult timp vorbind cu personalul despre viețile lor, cât și despre poveștile lor. A cumpărat cadouri pentru angajații care aveau copii, ne-a trimis felicitări de ziua de naștere și a plâns alături de noi când au murit cei dragi. Și în acea cabină minusculă înghesuită într-un colț al redacției (chiar și în calitate de redactor-șef adjunct nu și-a ocupat niciodată un birou), a petrecut ore întregi ascultându-ne ideile, plângerile, neliniștile noastre.

A, și a fost, de asemenea, un reporter și editor incredibil de talentat.

Privindu-l, experimentându-l, am învățat. La fel au făcut și mulți alții din acea redacție și a contribuit la modelarea culturii lui Inquirer.

Din fericire pentru mine, mi-am tras lecțiile de management de la mai mulți editori buni decât răi. Ceea ce nu știu este câți dintre ei erau conștienți de influența pe care o aveau asupra celor dintre noi care aveam să devină – sau deja eram – manageri. Dar au făcut-o. Privind-i, ascultându-i, experimentând impactul stilului lor asupra muncii noastre, ne-am format și rafinat un stil propriu. La bine și la rău.

Am învățat lecții pe care am promis că le vom folosi cândva dacă, Doamne ferește, vom ajunge șefi. Și am învățat lecții pe care am jurat că nu le vom impune niciodată unui personal al nostru (sau celor mai mari dușmani ai noștri).

În timp ce mă gândeam la acești doi manageri foarte diferiți, m-am așezat pe spate și am încercat să-mi amintesc viu o ocazie în care am fost în prezența lor și am experimentat aceste lecții. Aducerea acestor momente înapoi cu detalii - unde eram și cum arăta, cine mai era în cameră, ce ne-am spus unul altuia - mă ajută să învăț lecția din nou, ștergând praful pe care timpul îl folosește pentru a ne ascunde. cele mai importante rezoluții. Incearca-l.

Împărtășesc asta astăzi cu tine din două motive: în primul rând, pentru a te ajuta să te gândești la lecțiile pe care șefii tăi te-au predat, astfel încât să te poți angaja din nou să le duci la bun sfârșit. Și în al doilea rând, să-ți amintesc că, în calitate de șef, nu ești doar gestionarea, tu esti predare.

Gândește-te: pentru că ești șef, toată lumea te urmărește și te ascultă. Dacă nu sunt, probabil că încercările tale de conducere nu funcționează.

Și printre cei care vă urmăresc și vă ascultă se numără actualii și viitorii manageri ale căror stiluri de conducere le influențați.

Este o responsabilitate pe care trebuie să o iei în serios.

Pentru a mă ajuta să demonstrez gama de lecții pe care ni le predau șefii noștri, am apelat la un grup de femei lideri cu care am avut marea plăcere să lucrez. Ei sunt membrii primei Academie de Leadership ONA-Poynter pentru Femei în Digital Media, care s-a întâlnit în primăvara anului trecut timp de o săptămână la Poynter. Membrii celei de-a doua Academie vor veni la Poynter la începutul lunii mai.

Am rugat cohorta de anul trecut să împărtășească lecții – bune și nu atât de bune – pe care le-au învățat de la șefii lor. Iată câteva dintre bunele practici pe care mi-au spus că încearcă să le imite.

Rebekah Monson este co-fondatorul New Tropic, un startup din Miami care produce media și evenimente menite să creeze un angajament profund și pe termen lung a comunității. Ea a spus:

„Unul dintre șefii mei a implementat săptămânal critică față în față și brainstorming pentru echipa noastră. Asta mi-a făcut o impresie uriașă ca începător și mi se pare că este incredibil de valoros și ca manager. Îmi doresc ca echipa noastră să se simtă împuternicită să se ajute reciproc să reușească, iar asta înseamnă că trebuie să fim atât critici, cât și entuziaști în ceea ce privește munca noastră. Crearea de forumuri mai puțin ierarhice și mai publice pentru aceste conversații și a fi un manager care este dispus să-mi recunoască propriile neajunsuri, de asemenea, creează o cultură mai creativă, accelerează colaborarea și accelerează îmbunătățirea noastră.”

Megan H. Chan , director de produse digitale la POLITICO, a declarat:

„De la doi șefi grozavi, am învățat cât de important este pentru echipa ta să simtă că ai încredere în ei și în expertiza lor – că nu îi pui la îndoială „doar pentru că”. Două implementări:

1. „Iată un proiect mare pe care ești gata să-l conduci. Vreau actualizări de nivel înalt, dar ia-l, alergă cu el și trimite-mi o carte poștală din când în când.”

1. „Am încredere că vei fi adult.” Ea nu m-a verificat niciodată. „Nu-mi pasă dacă îți ia 24 de ore sau 30 de minute pe zi. Fă ceea ce trebuie să faci de unde trebuie să faci. Doar termină.’ Acest lucru m-a făcut să mă concentrez pe muncă, nu pe timp. Am ajuns să lucrez 24/7, dar mi-a plăcut fiecare minut.”

Kari Cobham, analist social media pentru posturile TV Cox Media Group , am învățat și o lecție despre încredere. „Am avut un șef grozav care mi-a dat libertatea de a construi, autoritatea de a acționa și de a sprijini dacă aveam nevoie. El a spus: „Am încredere în tine”, dar tot fiind disponibil ca o cutie de sunet, m-a făcut să mă simt mai încrezător și mai împuternicit și am știut că mă sprijinea.”

Holly Moore, manager de implicare în rețea, USA TODAY Network, a spus: „ Șeful meu se referă în mod regulat la el însuși ca fiind un mai clar obstacole - și ia acest rol în serios. Este încurajator să știu că pot lua decizii și că el este mereu acolo pentru a elimina obstacolele. Sper să fiu asta pentru cineva într-o zi – sau acum.”

Libby Bawcombe, designer senior de produse vizuale la NPR, și-a amintit un șef care „m-a învățat importanța vizibilității și a timpului de față la locul de muncă. Obișnuiam să ne plimbăm săptămânal prin birou la departamentele cu care nu lucram în mod normal. Fără să spună acest lucru în mod explicit, el m-a învățat că nu este suficient să faci o muncă bună, ci să fii vizibil și personal. Plimbările săptămânale au fost o modalitate de a construi mici relații cu colegii pe care nu i-am văzut în mod normal.”

Heather Battaglia, specialist în inovare de la 18F, a spus: „Am avut un șef care mi-a dat sarcini despre care știa că mă vor întinde. M-au îngrozit, dar el m-a ținut mereu pe spate când am început să mă clatin. Am învățat atât de multe când mi sa permis să încerc lucruri noi și să eșuez la ele. Dacă nu crești, mori și cred că asta este la fel de adevărat pentru echipe ca și pentru indivizi.”

Membrii clasei mi-au spus și despre lecții pe care nu intenționau să le încorporeze în stilul lor de management. Mai mulți au spus că au învățat să se asigure că echipa ta este clară cu privire la așteptările tale și la progresul lor în îndeplinirea acestor așteptări.

De exemplu, un membru al grupului, după ce a fost condus de un șef care a dat „directii neclare”, s-a angajat să ofere claritate personalului său - „să vorbească despre aspectele nesigure ale unui proiect” și „să nu părăsească un membru al echipei de nivel junior. să-și dea seama singuri.”

După ce a experimentat perturbarea cauzată de un șef care avea tendința de „a aștepta până în ultimul minut absolut pentru a oferi feedback despre lucruri”, un alt membru al cohortei a învățat „importanța de a te asigura că știi unde este echipa ta cu lucrurile, pentru orice eventualitate. are nevoie de un mic ghiont în direcția corectă.”

Un membru avea un șef care trimitea ocazional feedback-ul personalului și managerilor acestora, care uneori era critic și întotdeauna vag. Ea a descris e-mailurile drept „bombe cu ceas în căsuța mea de e-mail” care „descurajează inovația”. Experiența a învățat-o importanța feedback-ului deschis, consecvent și specific pentru a crea o echipă inovatoare, fără teamă.

Un alt membru al cohortei și-a amintit cum microgestionarea unui șef „mi-a stricat încrederea”. Ea a spus că a devenit „și mai hotărâtă să-i pese de echipa mea ca oameni, nu doar ca lucrători, și să arate asta”.

Și un membru a învățat de la șefi în general: „Afacerile sunt afaceri, dar bunătatea merge mult.”

Șefii, angajații tăi vă urmăresc, vă ascultă și decid: Vreau să fiu genul ăsta de manager?

Dacă îți pasă de răspuns – sau chiar dacă îți pasă doar de modul în care joacă conducerea ta – iată trei sugestii pentru a-ți evalua și poate îmbunătăți eficacitatea:

Aruncă o privire în jurul tău. În primul rând, fă-ți propria evaluare a modului în care se joacă stilul tău de conducere. Dezamăgiți-vă apărarea și acordați-vă timp în zilele următoare pentru a observa modul în care membrii personalului dvs. răspund la stilul dvs. de management. Împărtășesc liber idei? Colaborează de bunăvoie? Se îmbunătățesc în timp? Ți-au acceptat obiectivele pentru redacție? Grupul tău produce jurnalism mai bun?

Obțineți o altă perspectivă. Această sugestie, pentru a produce ceva semnificativ, necesită într-adevăr deschiderea dvs. la feedback sincer. Ce-ar fi să ceri câțiva colegi și un raport direct sau doi pentru feedback cu privire la eficacitatea ta? Întrebați-i care dintre practicile și tehnicile dvs. aspiră să le imite. Întrebați dacă vreunul dintre eforturile dvs. are un impact nedorit. Fă-le în siguranță să îți spună.

Fă niște explicații. Invitați un grup de colegi, raportori direcți și alții pentru o conversație despre ceea ce intenționați să realizeze diferitele elemente ale stilului dvs. de management. Distribuie cu ei De ce încercați să le oferiți feedback-ul specific și în persoană. Spune-le De ce le trimiți e-mailuri la 3 a.m. Spune-le De ce trimiți acele felicitări de ziua de naștere. Spune-le De ce le ceri atât de multe detalii despre cum progresează unul dintre proiectele lor.

Scopul tău aici este să evaluezi eficiența propriului management - bine și rău - și să-l ajustezi sau, dacă funcționează, să-i încurajezi și pe alții să-l adopte. Totul face parte din îmbrățișarea rolului tău dublu de manager și profesor.

Desigur, poți oricând să aștepți până când angajații tăi devin șefi și să vezi dacă recunoști vreuna dintre mișcările lor.

Te vor încremeni?

Sper ca nu. Sper că te fac mândru.